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Customer Relationship Management (CRM) o “Administración de las Relaciones con los Clientes” es definida como una estrategia de negocios habilitada por tecnología que tiene por objetivo permitir a las compañías tener un mejor servicio para sus clientes, incrementar ventas y reducir costos. La razón principal de implementar este sistema quizás es el tener una visión comprensiva del consumidor, el tener una herramienta que ayude a desarrollar productos que cumpla las necesidades del mismo.

Sin embargo, en el mercado en general se lo ve escépticamente a este sistema, que se pueda implementar efectivamente o que vaya a crear realmente un beneficio a largo plazo a la empresa. Se cree que gran parte de la imagen fatalista que se tiene del mismo es a consecuencia en gran parte de los medios, con la existencia regular de artículos relativos al CRM que mencionan precios exorbitantes, retornos a la inversión ridículos e iniciativas sin éxito. Estadísticas como las de Gartner Inc. hacen que esta situación sea más escandalosa, indicando que el índice de fracasos del CRM oscila entre los 50 y 80%, aunque incluso se menciona por otras fuentes en la prensa que este índice está entre los 75 y los 85%. Es preciso identificar hasta donde una implementación puede considerarse un “fracaso”, ya que una implementación fallida no indica necesariamente la pérdida total, por lo que estos índices podrían incluso calificarse como subjetivos. También es importante destacar los casos de éxito, que no son tan mencionados, así como las razones de los fracasos en la mayoría de los casos.

Un estudio de Conning & Company arrojó que los sistemas CRM llegan a costar hasta 100 millones de dólares, con un alto índice de fracasos, calificando los resultados “menos que mágicos”, dado que una causa mayor de los fracasos tenía más que ver con la cultura que con la tecnología. Tenía que ver con la forma como compartían información los departamentos en las empresas, ya que si ésta no es eficaz el sistema fracasa.

Una gran falla, para empezar, es que la empresa busque a través del sistema tecnología, una tecnología inteligente que por si misma identifique la información, la asimile y la vincule, cosa que no puede hacer el sistema por si mismo. Otra idea errónea es que se vea como una solución técnica. Además, la mayoría de las implementaciones se hacen muy de prisa, siendo que en realidad es un proceso que se debe hacer con calma y por pasos. También se puede destacar la mala planeación, la demasiada expectativa e incluso la distorsión de la información por parte del vendedor, hablando incluso de más de las habilidades del producto, pero perdiendo cuidado en mencionar los detalles con respecto al cuidado que se tiene que tener con el mismo.

Un programa de este tipo proporciona comunicación, más que tecnología, y requiere de mucha creatividad para establecer ese vínculo emocional que tanto se busca con el cliente. Antes los negocios locales trataban de tener una relación fuerte con sus clientes, sin embargo las grandes empresas actuales requieren de tecnología para poder lograr ese vínculo con sus clientes. Es muy importante ese enfoque al mejor cliente, considerando que el 80% de lo que se obtiene en el negocio proviene de tan sólo el 20% de la clientela.

Durante muchos años, quizás desde siempre, la actividad turística y, muy en concreto , la que corresponde al sector hotelero, mantuvo una actitud muy alejada del conocimiento activo de sus clientes. Resulta lógico pensar que en un sector empresarial tan demandado y donde los clientes solían ser gestionados (eficazmente y de forma rentable) por otros, decidieran no involucrarse en esa actividades.

Otra cosa es cuando el sector se torna, de forma imparable, en una actividad inmersa en un auténtico mercado de oferta creciente. Los clientes ya no son solamente gestionados por los auténticos vendedores de turismo, los tour operadores, sino que ejercen acciones muy sofisticadas de retención, e influencian en su decisión final de compra.

Es por ello que resulta aún más meritorio las acciones emprendidas por un importante Complejo Hotelero de las Islas Canarias (por razones obvias de confidencialidad con nuestros clientes, no se menciona expresamente el nombre de este establecimiento.), con el objetivo claro de que algún día, si no todos, la mayor parte de sus clientes, fueran en realidad sólo eso: “sus clientes”, y no de un tercero.

El objetivo consistía en entablar contacto, aumentar el conocimiento, proponer ofertas personalizadas, y fomentar cierto grado de fidelidad.

Conociéndose que el mercado mas importante de Canarias, después del británico, es el alemán, se dirigió las acciones hacia éste, ampliándose en países de habla alemana como Austria y Suiza.

La estrategia consistía en dos acciones diferenciadas pero altamente complementarias:

1- Establecer sistemas activos de captura de información interna de los visitantes llegados de esos mercados, para mantener posteriores comunicaciones y acciones comerciales. ( Esto que parece básico, durante muchos años, no sólo que no se realizaba sino que se consideraba ineficiente)

2- Localizar información segmentada en los países indicados, mediante la adquisición de listas de datos de particulares, tanto en sus hogares como en sus puestos de trabajo mediante la selección de su perfil en el mercado target buscado.

Se fijaron dos acciones, iniciales, de toma de contacto:

Clientes: a.- Para los que han estado, aunque solo sea una vez, en el hotel. Se trata de mantener el calor y aumentar su frecuencia de visita y/o prescripción favorable

Clientes: b.- Para los que no han estado nunca y posiblemente no conozcan el complejo hotelero. Y así “calentar” unas listas frías y establecer un potencial de posibles clientes y/o prescriptores

Como estrategia de marketing directo se fijó:

Clientes: “a”: Comunicación inmediata y posterior a su visita, manifestándole nuestro placer de tenerlo en las instalaciones y esperando su vuelta, para lo que se le adjunta una reseña de un obsequio a recoger en al próxima visita; Clientes “b”: Comunicación de “encuentro”, mediante una carta informativa, corta en texto y elegante, ofreciéndole mas información si nos la solicita.

Una vez recibida señal de interés, envío de carta + Folleto + invitación para dos personas para conocer el complejo hotelero, con 25% de descuento.

Estas acciones de acercamiento fueron eficazmente complementadas con:

1- Dos comunicaciones fijas por año, con ofertas y promociones semestrales.

2- Envío de una Newsletter de gran calidad y diseño, al menos dos veces al año, donde se reproduce la vida y acontecimientos del Complejo, visita de personajes celebres, actividades de ese semestre destacadas. En fin todo lo que pueda animar a no perderse lo visto.

3- Establecimiento de un sistema automatizado, pero altamente personalizado en su percepción por el cliente, de felicitación de cumpleaños y regalo de un cheque regalo de uso en las instalaciones del complejo turístico y un vale de un detalle a recoger en su próxima visita. En este caso se concede al cliente la oportunidad de prescribir de forma activa, pudiendo trasladar su cheque regalo y el encargo de recoger su detalle de cumpleaños, mediante la visita al hotel de un amigo que el prescribe y que nunca estuvo.

Todas estas acciones realizadas, con auténtica visión estratégica, desde 1997 ha supuesto que hasta el 18% de la ocupación pueda ser considerada como auténticos clientes del Complejo Hotelero, con comunicaciones directas y medibles y con feedbacks constantes de prescripciones realizadas e índices de satisfacción.

Fuente: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/20040309_marketing_hoteles.mspx

Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y emisor de comunicaciones o como iniciador de transacciones.

Dirección de las acciones y personalización. Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios adecuados a las necesidades y circunstancias de cada cliente.

Memoria. La identidad, los datos, las características y preferencias de cada cliente quedan registrados en la empresa, así como los detalles de las operaciones realizadas anteriormente con él.

Receptividad. Las empresas deben hablar menos y escuchar más y permitir que sea el cliente quien decida si quiere mantener o no una relación comercial y quien defina el modo de comunicación.

Orientación al cliente. énfasis en una organización comercial compuesta más por customer managers que por product managers. La empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y en los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su participación en cada cliente frente a su participación de mercado.

Discriminación. La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes más valiosos. Se requiere una segmentación y clasificación de clientes sofisticada, que se materialice en el diseño y puesta en práctica de planes de actuación distintos para clientes distintos.

Valor del cliente. Uno de los principales criterios de discriminación entre clientes es el customer lifetime value, o el valor que Éstos representan para la empresa proveedora a lo largo de su vida útil estimada como clientes.

También entre empresas. Y, por supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las situaciones B2C (Business to Consumer), sino también -y quizá de manera aún más importante- a las relaciones B2B (Business to Business).Y tanto o más en la comercialización de servicios que en la de productos tangibles.

El secreto del éxito de CRM es una filosofía y una cultura empresarial centrada en el cliente, capaz de garantizar que todas las actividades de la empresa se concentren en atender sus necesidades. La cuestión del CRM no es la tecnología. Por el contrario, el ideal de la tecnología del CRM transforma la estrategia adecuada en resultados deseados. Lo primero que se debe examinar es la calidad y la eficiencia de sus procesos relacionados con los clientes y, a continuación, eliminar y actualizar según sea necesario. No es posible automatizar una forma de escapar a los malos procesos.

“El CRM es para todo tipo de empresas porque todas tienen una C, llámese Customer, cliente ó consumidor, con quien gestionar una relación”

Para Volvo Car, ¿qué es CRM?

Es la manera de entender que el cliente es el centro de todo nuestro negocio. No es una solución informática, es parte de nuestra filosofía y de nuestra estrategia global. Es todo un proceso que cubre el ciclo de vida del cliente en Volvo, de principio a fin, que se ve afectado prácticamente por todas las áreas del negocio.

Para Volvo, ¿en qué tipo de acciones se ha traducido y se traduce el CRM?

En la compañía de ventas, se traduce en procesos comunes (Marketing, venta y posventa), en grupos de trabajo interdepartamentales donde se fija la estrategia CRM anual en función de las prioridades del negocio (crecimiento en cuota de mercado, mejora en el índice de satisfacción del cliente, crecimiento en facturación de posventa, mejora en ratio de fidelización/retención…). En la red de concesionarios, se traduce en estrategias comunes, en la denominación de un responsable CRM en cada concesión centrado en la gestión integral del cliente y de todos los momentos en que existe contacto con él, etc.

¿Qué impacto ha tenido la estrategia de CRM en Volvo Car? ¿Qué impacto económico? ¿Qué otro tipo de impacto?

Todo empieza por un cambio de mentalidad (interna y en la red comercial). Se trata de una nueva manera de trabajar donde los resultados no se ven a corto plazo. Se trata de poner en marcha nuevos procesos “presididos” por el cliente y por el conocimiento del mismo que se va adquiriendo.

Tiene un claro impacto en el mix de inversión. Si se apuesta por CRM, hay que invertir en él, al menos durante los primeros años, puesto que la puesta en marcha es costosa (en dedicación de equipos humanos y en recursos económicos). En nuestro caso supuso un esfuerzo de tres años, en los que dedicamos la misma inversión a CRM y Marketing relacional que a comunicación en medios masivos.

El impacto económico se ha materializado en: superiores ratios de venta cruzada (sobre todo en lo que llamamos oferta extendida: Volvo Assistance, Volvo Service Contract o contratos de mantenimiento….), incremento del ratio de conversión, incremento en el ratio de fidelización/retención en la marca, ahorro en comunicaciones erróneas, en comunicaciones masivas no relevantes al receptor….

Según tu opinión, ¿el CRM es para todos, cualquier tamaño de empresa y de sector?

Sí, porque, en mi opinión, la C es lo que manda. Llámalo Customer, Cliente, Consumidor…. Y todas las empresas, no importa el sector ni el tamaño, tienen una C con quien gestionar una relación.

Según tu experiencia, ¿cuáles son los principales errores en los que se suele caer al diseñar y desarrollar una estrategia CRM?

El primero es precisamente no tener clara la estrategia ni los objetivos perseguidos.
El segundo es la correcta comunicación interna de la misma. La definición de CRM puede ser tan amplia como uno quiera. No hay una definición correcta o incorrecta de CRM, pero todos los involucrados tienen que saber de lo que se está hablando.
Otro error muy habitual es identificar CRM con un ejercicio tecnológico, una plataforma informática o un call centre.
Por último, el dar prioridad a la calidad versus la cantidad. Si no es así, se almacenan y analizan todo tipo de información del cliente, se intenta hacer crecer y retener a todos los clientes y se cae en el error de crear ofertas masivas y atención idéntica para todos los clientes.

¿Qué hay que hacer para definir y desarrollar una estrategia de CRM con éxito?

No ser excesivamente ambicioso en lo que se quiere conseguir.
Ir paso a paso y delimitar las etapas en base a las prioridades de negocio.
Acometer actividades con quick-wins para demostrar enseguida a la dirección, a la red comercial… que la apuesta es correcta.
Equilibrar correctamente los recursos dedicados a personas, a procesos y a tecnología